作者：邵宏燕 隆天国际知识产权代理有限公司

摘要： 为适应新形势下对 I P 法律服务行业的要求，以国内几家大型 IP代理机构牵头的内部管理改革 和信息化建设正在如火如荼的进行着。笔者曾在多家代理机构从事信息化实践工作，对于信息化给代理机构管理规范和服务质量的提升等方面有着独特的视角。本文从当前 IP代理机构管理改革面临 的几大难题入手，阐述信息化建设在管理改革中的作用，希望为中国 IP 代理机构转型与发展提供一些参考与思路。

关键词：管理改革与信息化，知识产权代理机构转型，知识产权信息化，法律服务行业改革难题

一、国内 IP 代理机构管理改革面临的几大难题

IP代理机构，从本质上说属于服务性组织。根据这一定位，如何从传统的个体代理人/律师的简单结合向真正意义上的合伙制的转变；从追求个人业务收益向追求整体利益发展的转变；从原始管理模式向综合的现代化管理体系的转变，这种改革将面临如下个难题：

1、改革时机选择的难题

收益好时不想改革，收益不好时又改革不起。前者居安不思危，后者最大的危机似乎还是生存危机。这时，我们看到一些IP代理机构总想等更好一点再改，可是不改总也好不了。“改了才好”还是“好了才改”？这时，需要我们有决断！

通常，发展的瓶颈往往是在发展上升阶段表现出来的，但是还没有威胁到生存。在这样的阶段进行管理的改革，难度更大，因为会有很多人对改革的必要性提出质疑。作为IP代理机构的领导人 ， 需要对形势有一个清醒的判断。当我们不再为温饱问题发愁时，应该决断及时调整管理体制，以备更能适应新形势的发展，让事务所有新的提升。拿国内一家大型IP代理机构在改革时为例，当时反对改革的人拿北京某大所改革造成的人员震动作例子说：“某某事务所营业额超过一个亿，改制都没成功，依我们的实力，根本没到时候”。但换个角度来看，连过亿的所都要改，我们更应该改。虽然我们的收入受到了影响，但是机制顺了，这是一劳永逸的事，可以为后续发展打下坚实的基础。

2、思想统一的难题

合伙人之间即使有共同的理念、共同的感受；也未必有共同的行动。对形势的判断、前景的估计、效果的预期、成本的投入、价值的认同等等，都有较大差异。我们会发现十几年一直说和你有共同理念的合伙人，原来理念并不同。这样需要我们有一个共同纲领，合伙人应当接受并共同遵守这个纲领。任何事业的成功必须要有主要成员的思想统一，行动的一致。法律服务行业，造成了这 一点更难做到。

3、工作重点调整（角色转换）的难题

我们的合伙人都是做业务出身的，对客户和业务的重视程度往往大于对内部事务的管理。合伙人是否能把主要精力放在管理上，是否能够把业务放下，把管理作为合伙人的主要业务？道理说来容易，但真正实现转换却非常难。很多合伙人仍愿意亲自操办代理业务是最重要的工作；同时也有合伙人自我保护的顾虑，不肯放弃业务和客户。

在科学的管理体制下，合伙人的最重要的工作应该是：

1）业务开发与客户维护

2）业务质量的控制

3）人力培养和激励

4）新增值服务模式的开发、推广

5）公司品牌的培育和推广

合伙人实现角色的转换，首先需要合伙人对管理工作的价值达成共识；其次，必须在制度上使合伙人形成真正的利益共同体，让负责管理的合伙人，尤其是不能直接产生经济效益的合伙人得到足够合理的补偿。第三、必须有机制和组织上的保障，充分解放合伙人的生产力，让合伙人把精力用在能够产生更大效益的资源开发和管理工作上。

4、利益重新调整的难题

管理改革需要重新调整利益，但利益调整无法满足所有人的要求。因此，必然有助力、有冲突、 有震荡、有分裂。难就难在力求两全。利益的调整包括如下方面：

1）利益的模糊化 任何团队的建设必须将利益适当的模糊化。如果合伙人之间，各代理人之间仍然像提成制一样分得清清楚楚，就无法实现真正的合伙。而利益模糊化，对独立创收能力强的代理人是利益的损失。

2）实体代理人与非实体管理人的利益调整 前线代理人固然是业务创造者，但没有非实体管理人的背景支持，代理人是否还能创造如此高的价值？但应该给业务管理人员多少份额？

3）新合伙人和老合伙人的利益调整，新人的加入，必然稀释老合伙人的份额，是否能够有一个好的机制，既保证老人的利益，又能鼓励新人发展？

5、改变习惯的难题

改变合伙人的习惯，改变代理人的习惯很难。需要有耐心，需要教育，培养；也需要淘汰和补充。代理人的工作习惯是重结果，轻过程；重个人发挥，轻集体协作；重业务操作，轻业务管理。 重案件，轻客户维护。另外，规范化的管理必然需要对代理人习惯有约束和限制，这需要每个人做很大的调整，但也给事务所带来了新的面貌和效应。

6、人员流失的难题

管理就是对人的约束，对部分个性的限制。在一个好的管理体制下，其所用的人才不是八面玲珑的个体。管理，更多的是要求服从，执行力。如何既满足管理要求，又能留住人才，这是一个难题。但流失的真的是人才吗？是我们所需要的人才吗？这又产生了对人才评价标准的调整，这也是 我们的难题。也许在改革后你会发现，原来认为的人才，并不是我们所需要的人才！一个事业的发展应该更多的依赖体制的建设，人是体制中的一个因素，我们根据体制的需要配备相应的人才，而不是依赖所谓优秀的人才，更不能为了人才而改变体制。这是我们避免重复走分分合合道路的根本。

7、财政的难题

改革需要比较大的投入，合伙人能够承受多大的预算？这需要对管理成本有充分的认识和心理准备，其中必须考虑的预算包括：人力成本、共同市场推广成本、管理设施成本、管理时间成本、 树立品牌成本。当合伙人作为一个利益共同体时，追求管理效果的同时，需要重新调整对收益的概念，确定正常的利润率。过去合伙人追求的是个人创收额度，而如今关心的应该是利润率。

8、进程的难题

是渐进改革还是休克疗法？大多数人只接受渐进的改革，对渐进改革的害处认识不够，或者过于畏惧休克疗法带来的痛苦！几年改革所带来的震荡之所以产生进程的难题，原因在于改革必然需要代价。合伙人的分裂、商业机会的丧失、人才的流失、舆论的压力，是否有足够的心理承受力面对这些代价？是否有足够的财才来支撑这些代价？是否能够判断所代出的代价与回报的对比？这对每一个需要做了改革决定的人来讲都是一个必须面对的难题。

进程的难题还表现在对时间过程的心理预期，要改革的人对改革进程预期往往过于乐观，当改 革并没有像人们想像的立竿见影之后，有人产生动摇，有人借题发挥。要不要坚持下去，是一个考 验。

以上难题，是我们在IP代理机构管理改革的摸索过程中的普遍现象。在这些难题的背景下，信息化建设做为管理改革中的重要手段，在实施的过程中必然会因上述问题的突显而更加艰难。下面谈谈信息化在IP代理机构管理改革中的作用。

首先，我们需要给信息化有个定位：信息化的目标非常明确，不是为了面子，更不是为了赶潮流，确确实实是为了提高运营水平；而且运营绩效的目标非常明确，就是要提高客户响应和周转时间，提高客户服务的满意度。这里需要注意一点：信息化建设是一个系统的过程。它不象买机器设备只要买过来按照说明书一装就可以了；信息化系统的导入更多的是作业方式和服务理念的导入。具体有几个方面的作用：

（一）便于树立代理机构品牌形象，吸引客户资源

从与外界的信息互通角度看，通过代理机构门户网站，信息搜索，可以向外界宣传代理机构，推广品牌；通过网上互动咨询，凝聚客户，可以建立权威和信用，IP代理机构也可以从中了解市场 动向。这些潜在的客户极有可能成为现实的客户，如何利用信息系统有效地识别潜在客户信息，挖掘客户资源，是IP代理机构开拓业务来源所需要重点予以考虑的问题。

（二）便于管理层进行宏观管理

IP代理机构的各管理层可以通过信息系统，实现互联网化远程协同办公，并做出管理决策。作为管理者，可以对管理中涉及到的业务受理与进展、客户管理、人事行政、财务等相关信息进行全面了解，了解各部门的工作状态与问题，从而及时做出调整, 实现业务、财务、政务一体化管理。

（三）便于代理人参与管理

代理人可以通过管理平台，及时了解案件的状态，控制自身所办理案件的进度,及时反馈所存在的问题，对相关部门提供一些意见或建议。明确自己的办案数量、类型、效率、处理结果等，实现 代理人合作团队办公的网络化，有利于增加彼此之间的凝聚力与提高工作效率，这也同样有利于与客户的沟通。另外，强大的事物催办和提醒机制，可以帮助代理人在繁忙工作中，轻松、合理地安排时间，通过声音、文字和图像提醒代理需要做的工作。

（四）便于业务流程管理

以工作流程为主线，实现办公自动化。工作流是主要支持我们日常事务处理的途径。在流程效率上，需要我们重新明确人员职责分工，通过定义业务处理流程，我们可以将案件的收案登记、立案审批、办案过程控制、结案审批及归档等程序实现系统化管理。工作流程的规范化和程序化可以帮助组织建立完善和规范的行为模式，同时使实践经验和知识得以保留和沉淀，减少不必要的环节与人力培养的成本。

（五）便于客户关系的维护管理

从客户管理角度，代理机构需要通过有效科学的客户关系管理，维护原有的老客户，不断的增加新的客户，从中挖掘更多的业务机会。同时，也可以考虑利用现有的客户资源，为客户之间的合作创造机会，从而为自身也拓展了业务机会。及时跟踪现有客户信息，定期进行客户回访，了解他们的意见或建议，解决可能存在的从业代理人办案能力、职业道德与纪律等问题，从而及时采取措施，避免客户资源的流失以及对公司声誉的损害。

综上所述，我们已经迎来了一个知识产权的时代！知识产权强，则国强；知识产权雄于地球， 则国雄于地球！据汤森路透的有关报告，中国的年专利申请量将在 201 1 年超过日本和美国，从而跃居世界首位。契合历史机遇，秉承时代使命。当前，我国 I P 代理机构的管理水平和服务质量与欧、美、日等发达国家相比，普遍还存在一定差距，如果我们想在当今的国际市场上站稳脚跟，必须从自身做起，内部管理改革则是必经之路。因而所带来的震痛无一不能克服，但需要有充分的思想准备，需要有坚定的信心，需要有效的手段克服。最后，借用一位正在经历着“震痛期”的管理人的话说 ：“我们要做先驱而不要做先烈”。我们尝试改革有成功的经验，也有许多教训，愿意和大家充分交流和分享。